Блог

11 фев. 2017 г.

История американская - тюрьмы тоже. Долгие годы в тюрьмах строгого режима заключенные жили по несколько человек в одной камере, много времени проводили большими группами - на прогулках, во время еды... Сидели там люди с весьма неуравновешенной психикой и поэтому, общаясь, много дрались. А еще устраивали заговоры и сбегали. Часто сбегали прямо из камер, делая вместе подкопы.  В 1983 году  в тюрьме Марион штат Иллинойс  были убиты два надсмотрщика. 

Американцы решили, что нужно что-то делать И за нескько лет построили сотни супермаксов. Супермакс (SuperMaximumSecurityprison) — система устройства тюрем, основанная на полной изоляции заключённых как от внешнего мира, так и друг от друга. Заключённые находятся 22-23 часа в одиночной камере. Они не общались. Групповых заговоров и драк почти не стало. НО теперь заключенные чаше сбегали из своих камер, проявляя большую изобретательность, потому что пребывание в тюрьме стало  еще менее терпимо, чем это было раньше. Заключенные стали менее контролируемы, потому что сидя в одиночних камерах десятилетиями и почти не общаясь, они страдали изменениями психики. А еще, выйдя из тюрьмы, они возвращались обратно очень быстро, так как ничего не умели делать, были не адаптированы к социуму - преступность, соответственно, росла. 

Для лучшего обзора дверей в камерах  супермакса не было - были решетки. Убийств охранников стало значительно меньше. НО через решетки заключенные бросались всякой гадостью в охранников, злобно ругались. Охранники быстро выгорали и их текучка была огромной.

Ээээээх! Начали строить тьрьмы под названием "Крепость наизнанку". Изменили конструктив, значительно усилив оборону. Теперь видеокамеры были везде. Двери стали сплошными, и заключенный перед выходом просовывал руки в специальное окошко, где на них надевали наручники, а потом уже выпускали. Кормили тоже через это окошко. Кажется, что это изобрели точно не американцы… Теперь охранники были в большей безопасности. И еще решетки раньше нередко перепиливали. Дверь не перепилишь.

А еще, хотя заключенные и жили по одному  в  комнате, но они много времени проводили вместе. Но не просто тусили, а были вместе очень заняты. Они работали вместе, обязательно получали одно из нескольких проф. образований. Теперь, выходя на свободу, они могли устроиться на работу, а не идти на преступления. Здания были настолько укреплены, что возможности сбежать стали минимизированы.

ПОЧЕМУ были построены сотни тюрем, "дизайн" которых решив часть прооблем полностью или частично, родил несколько не менее серьезных проблем, чем предыдущие? 

Пофантазируем немного. Вот сидят себе такие ребята. "А давайте им вообще не дадим видиться? Не будут видеться - не будет ссор и заговоров" ." А давайте". Пошли строить….

Если бы с этими людьми работал ТОС-консультант, он бы "заставил" ответить на вопросы":

- На кого это (каждый шаг и действие) еще подействует? Какими могут быть все (позитивные и негативные) последствия, если мы в этой ситуации сделаем это действие? Что мы можем сделать, чтобы избежать негативный вариант развития событий? И т.д., т.д.

Пришлось бы много думать, но мало перестраивать! Ага, ТОС-консультант – большой зануда :)

11 янв. 2017 г.


Бизнес - это постоянное принятие решение. От их качества зависит его успех.
Решения - это просто. Надо собраться, напрячь групповую креативность и принять правильное решение.
Но почему-то нередко
- правильное решение в итоге делает компании в целом хуже, чем было до креатива
- это решение исправляет одно место, но при этом портятся другие места
- тихо-тихо так .... (ццц)...никто ничего не делает
О последнем. Почему? Обычно потому, что решение затрагивает чьи-то интересы. И этот кто-то, не желая идти в открытую конфронтацию, сабботирует, интригует и т.д.
То есть нужно искать решение, которое будет удовлетворять и радовать всех? Ну да, win-win, комромисс и прочие хорошие слова. Если "болезнь", которую собрались лечить решением, недавняя или не сильно болючая, то это вполне возможно и здорово.
Но, если проблема давняя, то никаких win-win работать не будет. Всем понравится, но толку не будет. Потому что, если бы было все так просто и легко, то за 10 лет к этому решению бы уже пришли и оно решило бы проблему. Не решили? Значит есть люди, которые в этом не заинтересованы!!! И решение, которое решит проблему, должно ИМ НЕ НРАВИТЬСЯ. Иначе оно никакое.
Если ваше предложение всех устраивает, но в системе остается конфликт, то ваша идея – никуда не годная.(с)
Коротеньеко и емко о принятии правильных решений и 5 инструментах ТОС 26 января на мастер-классе https://www.facebook.com/events/1885705461652952/
Тем, кто готов основательно освоить ТОС-подход в бизнесе и инструменты ТОС - можно сразу на курс
https://www.facebook.com/events/1720954031562063/

23 авг. 2016 г.

Курс "ТОС-подход к управлению компанией и жизнью" Киев 20-21 октября и 3-4 ноября 2016 https://www.facebook.com/events/176972509391588/permalink/177009759387863/

18 июн. 2016 г.

Вот какую историю я прочла на просторах ФБ. Источник не нашла. Абсолютно ТОС-ная история.

"Многозадачность очень опасна для медсестры, если в месяц ей приходится выполнять 22 000 назначений лекарственных препаратов. Около трети всех связанных с лекарствами ошибок происходит, когда медсестра выдает их пациентам. Учитывая все это, служба среднего медперсонала в больнице фонда Кайзера разработала процедуры, направленные на устранение многозадачности. Эти процедуры затрагивали несколько аспектов деятельности медсестер, но основное внимание уделялось выдаче лекарств. Здесь были максимально устранены все отвлекающие факторы. Результаты были немедленными и впечатляющими. Вот самые важные изменения, которые были введены в процесс отпуска лекарств:
• Появились визуальные знаки. Когда медсестры занимаются отпуском лекарственных препаратов, они обязаны надевать заметную люминесцентную ленту через плечо или жилет. Перед каждым аптечным шкафом должна быть «священная зона», очерченная на полу красной
линией или выделенная красной краской. Никто не имеет права отвлекать медсестер, когда на них надета сигнальная лента или жилет или если они находятся в красной зоне перед аптечным шкафом.
• Из авиационной отрасли были позаимствованы проверенные стратегии.«В авиации существует своя “священная зона” – это предполетная проверка. В это время пилотов запрещено беспокоить. Мы воспользовались этой идеей», – говорит Мелоди Наварро{490}.
• При отпуске лекарственных препаратов был введен простой короткий протокол проверки, призванный повысить внимательность и исключить отвлекающие факторы.
• Медсестры получили новые полномочия. Теперь они имели право требовать, чтобы им не мешали во время отпуска лекарственных препаратов.
• Эффективные принципы руководства и управления.

Переход к однозадачности дал впечатляющие результаты: сокращение разного рода помех на 50 % привело к уменьшению количества ошибок при отпуске лекарств на 47 % и к увеличению скорости на 15 %!!!{491} Неудивительно, что большинство больниц в Нидерландах сегодня внедряют такой же подход".

Итак, были выявлены следующие НЯ (нежелательные явления). Это были частые ошибки в выдаче медсестрами лекарств. Была выявлена КП (ключевая причина) этих ошибок. Это и есть  ограничение (узкое горлышко). Медсестры не могут состедоточиться на выдаче - их могли отвлекать пациенты вопросами и просьбами и мед.работники вопросами и получениями. То есть пропускная возможность системы: сколько времени медсестры могли, глядя на назначение пациента, выкладывать правильных лекарств в коробочку с фамилией правильного пациента.

Было названо прорывное решение: обеспечить медсестам возможность выполнять одну задачу в единицу времени. Это Действие (несколько введенных правил) расширило пропускную возможность узкого горлышка системы. Само горлышко осталось прежним (медсестер больше не стало).